Dirección financiera
La función completa de un gerente de finanzas, por una fracción del tiempo y del costo. Números que llegan a tiempo, caja que se ve venir con dos meses y un criterio sentado a la mesa cuando hay que decidir.
I
Qué instalamos
Cuatro frentes. Partimos por el que hoy tiene mayor costo.
1 · Caja y capital de trabajo
Una proyección de caja que llegue lo bastante lejos como para ver venir los meses estrechos, más el calendario de pagos, el ciclo de conversión de efectivo y el uso ordenado de líneas bancarias y factoring. El objetivo es simple: que un mes apretado se vea con dos meses de anticipación y no con dos días. Negociar una línea con calma cuesta mucho menos que pedirla con urgencia.
2 · Control de gestión e indicadores
La discusión no debería ser cuántos indicadores seguir, sino a quién le corresponde cada uno. Si frente a un número tu gerente puede decir con razón “eso lo veo yo”, ese número pertenece a su tablero, no al tuyo. Tu tablero sigue aquello de lo que respondes tú y nadie más: si el negocio rinde, si la caja alcanza, si puedes conseguir financiamiento y si el equipo va quedando en condiciones de operar sin ti.
Con ese criterio suelen quedar entre 8 y 12: margen por línea y por cliente, días de cobro y de pago, punto de equilibrio, costo de adquisición y generación de caja libre. Con cierre mensual en fecha y un reporte que se actualiza en una hora, no en tres días. Si un número no cambia una decisión tuya, no se mide.
3 · Planificación y presupuesto
Ciclo anual de presupuesto con escenarios comparables y decisión votada, evaluación de inversiones y de nuevas líneas, política de precios y márgenes objetivo. El análisis antes de comprometer el capital, no la explicación después.
Un criterio que cambia cómo se decide: calibrar el escrutinio por reversibilidad, no por monto. Una compra grande que se puede deshacer merece menos discusión que un compromiso menor del que no hay vuelta atrás, como un arriendo a diez años, una exclusividad o la entrada de un socio. La costumbre es exactamente al revés, y ahí es donde se pierde valor sin que nadie lo note.
4 · Buenas prácticas y control interno
Separación de funciones, políticas de gasto y niveles de aprobación por monto, conciliaciones, orden documental y una relación ordenada con contabilidad y auditoría. Es lo que hace que la compañía deje de depender de que tú revises todo personalmente.
II
Cuándo
Tienes contador. Lo que no tienes es alguien que decida con esos números.
Son dos trabajos distintos y se confunden todo el tiempo. El contador registra lo que ya ocurrió y responde ante el SII. La dirección financiera usa esa información para decidir lo que viene. Estas cuatro situaciones aparecen cuando existe lo primero y falta lo segundo.
- 01 Vendes más y la caja se estrecha. Pagas a 30 días y cobras a 75, la línea del banco ya está exigida, y cada mes se resuelve mirando el saldo en vez de una proyección.
- 02 Los números llegan tarde y no dicen lo que necesitas. El cierre de marzo lo revisas en junio, y aunque conoces el margen consolidado, no sabes cuál producto, cliente o local es el que realmente deja.
- 03 Las decisiones grandes se toman sin marco. Abrir un local, cambiar precios, contratar veinte personas: compromisos de cientos de millones que se resuelven sin escenarios comparados ni presupuesto contra el cual medirlos.
- 04 Todo depende de que tú revises. No hay políticas de gasto ni conciliaciones al día, y cuando un banco pide proyecciones la respuesta se prepara contra el tiempo y no resiste la segunda pregunta.
Ninguna de las cuatro se arregla sola, y ninguna es urgente el lunes. Ese es exactamente el problema: lo urgente nunca falta y lo importante siempre puede esperar, hasta que deja de poder.
III
Cómo
Una conversación primero. Después, trabajo conjunto.
No entregamos un informe con recomendaciones y nos vamos. Lo que sigue a la primera conversación es trabajo dentro de la empresa, y el orden lo fija lo que esté apretando.
-
Primero
45 minutos, sin costoConversación inicial
Tu situación tal como está hoy: dónde está la caja, con qué números decides y qué tienes por delante. Te decimos qué observamos y si podemos aportar. Si no es el caso, te lo decimos igual.
-
Después
Trabajo conjuntoInstalar y acompañar
Se parte por lo que más aprieta, casi siempre la caja, y desde ahí se suman los indicadores, el presupuesto y las reglas de control. Entramos a la mesa donde se decide, no a un comité aparte, y el objetivo es que la rutina termine sosteniéndose con tu equipo.
La dedicación se acuerda según lo que la empresa necesite y se revisa cuando eso cambia. No partimos fijando una cantidad de días.
IV
Alcance
Qué hacemos y qué no.
Trabajamos con un número limitado de compañías a la vez. Esto funciona porque estamos adentro, no porque estemos disponibles.
Criterios de entrada
- Un dueño dispuesto a estar en la sala una vez al mes.
- Disposición a que las decisiones queden escritas, con responsable y plazo.
- No hace falta tener la contabilidad ordenada. Ordenarla suele ser parte del trabajo.
Fuera de alcance
- No reemplazamos a tu contador. Trabajamos con él.
- No vendemos ni implementamos software. Usamos los sistemas que ya tienes.
- No hacemos planificación tributaria; eso es de tu asesor tributario.
- No producimos informes de archivo. Si un indicador no cambia una decisión, no se mide.
V
Preguntas
Lo que nos preguntan sobre esto.
¿Qué es exactamente un CFO fraccional?
Es la función completa de dirección financiera, contratada por una fracción del tiempo. En lugar de un gerente de finanzas de planta, con sueldo, cargas y dedicación completa, tienes a alguien con ese nivel de experiencia por el tiempo que la empresa necesite, dentro de la operación y con responsabilidad sobre los resultados. No es una asesoría que entrega informes desde afuera: es un rol, con voz en las decisiones.
¿En qué se diferencia de mi contador?
Tu contador registra lo que ya ocurrió y responde ante el SII. Un CFO usa esa información para decidir lo que viene: dónde estará la caja en tres meses, qué línea conviene impulsar, si un proyecto se financia con deuda o con capital. Son funciones complementarias, no sustitutas: trabajamos con tu contador, no en su lugar.
¿Cuánto cuesta un CFO fraccional en Chile?
Depende del alcance y de la dedicación que la empresa necesite. El punto de comparación correcto es el costo total de un gerente de finanzas de planta, incluyendo sueldo, cargas, bonos y el tiempo que toma encontrarlo, dividido por la fracción de tiempo que realmente necesitas.
Lo conversamos con números concretos apenas entendemos tu situación. La conversación inicial de 45 minutos no tiene costo.
¿Desde qué tamaño de empresa tiene sentido?
Desde unos $300 millones de facturación anual. Más que el tamaño, lo que manda es la complejidad: varias líneas de negocio, deuda que hay que administrar, socios que deciden juntos. Si creemos que todavía no corresponde te lo decimos en la primera conversación, y te orientamos igual sobre por dónde empezar.
¿Y si ya tengo un gerente de administración y finanzas?
Entonces probablemente no necesitas esto de forma recurrente, sino apoyo puntual: un proyecto para instalar el control de gestión, preparar un levantamiento de capital o armar el directorio.
Y si tu gerente es sólido en administración pero nunca ha estado en una mesa de negociación con un fondo o un banco, ahí sumamos sin pisarle el rol.
¿Cuál es el compromiso mínimo?
Seis meses. Menos que eso no alcanza a instalar nada que después se sostenga solo, y preferimos no partir. La dedicación dentro de ese plazo se acuerda según lo que la empresa necesite, y se revisa cuando eso cambia.
¿Hay que cambiar de sistema contable o comprar software?
No. Usamos lo que ya tienes. En la gran mayoría de las empresas de este tamaño el problema no es la herramienta sino qué se mide y cuándo llega; cambiar de sistema suele ser una distracción cara que posterga el orden real por seis meses.
¿Trabajan presencial o remoto?
Ambos. El comité mensual es presencial cuando se puede, porque las decisiones difíciles se toman mejor en la misma sala. El resto del trabajo funciona bien por videollamada. Estamos en Santiago.
VI
Contacto
Cuarenta y cinco minutos, y tres definiciones claras.
- i. Dónde está efectivamente tu caja y qué la está presionando.
- ii. Cuál es el indicador que hoy te falta para decidir mejor.
- iii. Si somos el equipo indicado o no.
Sin costo, sin presentación comercial y sin compromiso posterior.